財報顯示，2018年至2020年，海底撈的凈利潤分別為16.46億元、23.45億元、3.09億元，合計約43億元。而2021年上半年還盈利9452.9萬元的海底撈，僅后半年時間就幾乎虧光了上市三年的利潤，市值蒸發一大半，將海底撈和火鍋業再次推上輿論風口。
海底撈緣何巨虧？
海底撈在2021財報自稱：1）全年關店達300余家，由此產生的資產減值損失合計36.54億元；2）受疫情以及前期加速開店策略影響，全年翻臺率僅為3.0次，同比下滑14.29%，導致全年人工費用率、折舊攤銷率等被動提升2.4%和0.5%；3）全年優化菜單導致毛利率小幅下滑0.8%。
較長時間以來，人們印象中的海底撈，就是高質量服務的代表。更在上市前，靠著百億營收，被稱為餐飲界的“航母”。如今這艘“航母”為何突然沉下去嗎？
除了海底撈自己透露的原因，我們須透過現象看深層次的原因。2020年是疫情暴發的首年，但海底撈凈利潤仍然維持在正數，而且還大舉擴張，然而已經為2021年的虧損埋下伏筆，只不過一年之后才從財務數據上暴露出來。
事實上，海底撈自2019年起便開始實行擴張戰略，疫情后更是決定“抄底”開店，逆勢加碼擴張，于是2020年就新開了544家門店。截至2021年12月31日，全球門店總數達1600多家。
但是，疫情的持續時間和影響力度遠超海底撈的預判。而且，“抄底”看似是投資機會，實則相當考驗企業的全面綜合管理能力。比如，海底撈2020年新開的門店中就有相當一部分經營不及預期甚至虧損。
對于關店原因，海底撈亦坦言，計劃關停的門店經營未達預期是2019年制定的快速擴張策略導致。具體包括部分門店選址錯誤、組織結構改變讓管理人員過于疲憊，優秀經理數量不足，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設不足。
除了公告上的影響因素，海底撈業績下降或還有一個重要外因：同行競爭加劇。比如呷哺呷哺等品牌開始探索“火鍋+奶茶”等新模式，結果大受市場青睞，加上巴奴、盒馬等新秀正快速崛起并爭相入局，火鍋行業的格局加速內卷。
另外，海底撈對副業的探索顯然還未找到突破口。自2020年以來，海底撈相繼推出喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、十八汆、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等8個快餐副牌，品類涵蓋面食、米粉、小吃、日料等，然而業績卻很不理想，據2021年年度財報顯示，海底撈“其他餐廳經營”的收入有所增長，但從整體營收貢獻占比來看，僅從0.1%上漲至0.5%，對收入的貢獻非常有限。
拆解海底撈的財報，從某種意義上說，既低估了疫情的持續影響，也高估了自身的管理能力。而從更廣闊的中觀視野來看，還錯估了市場新晉玩家的差異化競爭力和由此導致的產業格局變遷。
海底撈CEO張勇曾在一次交流會上表示，“2020年6月時，我判斷疫情在9份就結束，但是直到今天為 ，我們中國臺灣和新加坡的店還受疫情影響開不了。我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲信。當我意識到問題的時候，已來不及了。”
“盲信”除了對疫情復雜性的判斷錯誤外，還在于2020年新開的門店不少選址出現錯誤，許多城市門店選址出現“拍腦袋決策”的情形，而把長期堅持數字化分析、數據化決策的科學選址機制淡忘了。
可以說，“制度化管理、流程化操作、跟蹤式監督、數據化考核”曾是海底撈的四大運營機制，然而在非理性的擴張中逐漸忘卻了。
連鎖品牌選址的失誤，里面有很多或主觀或客觀的因素。從主觀方面來講，存在選址人員的經驗不足、企業的盲目自信等原因；從客觀方面來講，則存在數據的不足，很多數據難以獲取方面的問題。之前有不少的互聯網網紅品牌，開了幾家店后覺得實力OK，為吸引投資，就盲目開店，導致失敗。
傳統的選址難題，基本上可以總結為以下三個方面：1.數據的獲取困難。或許由于人力的原因，沒有足夠的人力物力來獲取門店評估需要的數據，比如個人身份特征（年齡、性別）、消費習慣和客群流動等，不一而足，這方面恰好就是大數據的強項。2、 選址模型的缺失。有些連鎖企業，可能開了不少的店，也總結了不少的開店經驗，但是由于缺少系統性總結，不清楚哪些數據是重要的必須去獲取的，不清楚哪些數據是可以參考的需要去拿的，從而導致選址模型的缺失。3、 基于地圖的選址平臺的缺失。對于連鎖企業來說，如果可以把數據比喻成建造大樓的磚頭水泥鋼筋等建筑材料，選址模型比喻成設計圖紙的話，那選址平臺則可以比喻成地基了。有了地基，企業就可以按照設計圖紙，完成自己想要的建筑。
近幾年，海底撈積極推行數字化，以優化用人結構，提高人效，降低經營成本。據悉，2021年上半年，海底撈先后新建和改造超過80家采用新技術，創建智慧餐廳，采用機械臂自動上菜、配鍋機、中央廚房直配成品菜等新技術新設備。據稱，海底撈的智慧餐廳，全部由系統自動補菜、出菜，后廚一個人也不需要，相比于正常海底撈同等面積的餐廳，節省了十二三個后廚人力。目前，自動配鍋機已在超過70家門店應用，傳菜機器人在超過1000家門店部署，豐富了顧客的就餐體驗。
據悉，海底撈顧客可在餐桌前點菜，后廚同步配菜、出菜和上菜等流程全部實現“無人化”，最快時機械臂配菜、傳送帶傳菜和機器人送菜到顧客餐桌前等全套流程只需2分鐘，實現全流程智能化改造，這就是海底撈推出的智慧餐廳門店的縮影之一。
然而，新建和改造一個智慧餐廳至少要兩三千萬，攤銷成本費用需要3-5年，也就是說投入后3-5年才能收回成本開始的。即使節省人力亦不足抵銷當前在傳菜機器人、機械臂自動上菜、配鍋機、中央廚房直配成品菜等新技術設備上的大量投入，只有時間越長、智慧餐廳投入越多，才能最終產生規模效益。因此近一兩年是海底撈高投入卻不是高回報的“煎熬”時候。
海底撈集團層面正式宣布全面進入數字化時代之前，已經通過信息化升級布局嘗到了些甜頭。
2012年底， 海底撈在全集團推廣應用SAP系統，對業務流程進行了全面梳理和系統落地。這一舉統一了海底撈數據規范，實現了門店和物流全業務的集成。2013年，海底撈應用ERP系統規范庫存管理。在盤點過程中，系統可實現對盤點數據的錄入、備份、打印、輸出，自動生成盤盈、盤虧單據，并快速生成盤點匯總數據，以便管理人員實時核對，保證企業賬實相符。
在系統的規范下，海底撈月末盤點誤差由之前上萬元降低到幾十元，同時，高效盤點極大降低了對門店經營的影響。從此，“新技術改變成本結構”就成了海底撈數字化發展的長期目標之一，但餐飲行業上下游鏈條長、涉及品類多，新技術的引入和推廣還有很長的一段路要走。
海底撈數字化建設中的關鍵一環：海底撈App，也在2018年11月正式上線。在這款App上，排號、預訂、點餐等基礎功能一應俱全，App還開發消費者社區、智能語音交互等功能，為用戶提供游戲、社交、娛樂等增值服務。
海底撈對數字化、智能化技術的投入也是實打實的。在2018年海底撈上市所募集的款項用途去向上，其計劃開發及使用新技術將投入13.30億港元，占募資總金額的20%，僅次于投入在門店擴張計劃上的募資去向。
另一方面，數字化的投入和應用也正在作用海底撈管理層的決策習慣和決策方式。現在，海底撈管理層除了觀測常規運營數據，保障日常業務有序開展，同時也已將數據信息作為其決策的重要參考。當然，數字化投入不是一個絕對成本或者預算的概念，看投入產出比也應該在更長時間內去看待整體的投入和產出，不能急于一時、急功近利。
疫情較長時間內沒有徹底結束的跡象，疊加公司經營數據連續相對不佳，海底撈開始主動求變。
海底撈在2021年財報中表示，當年11月，公司啟動“啄木鳥計劃”。整體而言，“啄木鳥計劃”的主旨是減慢擴張步伐，變攻為守，由快速擴張火鍋餐廳規模轉向精細化運營現有存量火鍋餐廳，從向規模要增長轉為向運營要業績向數字化要效益。
具體措施上，海底撈擬關停若干火鍋餐廳，持續推進和打磨門店數字化管理體系，重建及加強職能部門，強調企業文化、完善員工培訓、建立人才梯隊。數據顯示，自2021年11月“啄木鳥計劃”啟動至12月底，海底撈已關閉260家火鍋餐廳、暫時停業休整32家火鍋餐廳。
眼下，“啄木鳥計劃”的成效正在逐步顯現，包括翻臺率在內的多項核心指標已止跌企穩。談到未來戰略，“在翻臺率回升至4之前，我們將不再進行大規模擴店。”海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈表示，“除了向現代化管理機制轉變，海底撈目前還亟需改善門店結構、提升數字化管理能力，在此基礎上保持主品牌的增長。2022年，我們將會把投入的重心放在數字化方面，通過科技為我們的門店持續賦能。目前通過數字化協作，門店用人效率已實現了以日為單位的統計測算”。
與此同時，通過優化組織結構，鼓勵創新也成為2022年海底撈發展的重點。在此次“啄木鳥計劃”實行過程中，內部產品委員會圍繞“采研銷”體系實現全部打通，保證創新效率的同時，壓縮部門間溝通成本。在產品推新方面也由原來的單品單店零散上新，變為在全國和區域雙體系下展開。
未來海底撈發展方向要往哪走，是否要擴展新的業態，對于企業來說是一個巨大挑戰。而為了降低對創新試錯的成本，良好的數字化基礎和基于數據的運營、創新迭代應是一個最好的應對策略。祝愿海底撈轉型陣痛之后迎來新的發展，我們拭目以待。
