林卓延:新昌集團將進軍多行業(yè)

新昌集團控股有限公司是亞洲歷史最悠久的建造集團之一。近年來，新昌集團豐富業(yè)態(tài)類別，積極探索創(chuàng)新發(fā)展機遇。新昌集團董事局主席林卓延表示，新昌將充分利用自身的專業(yè)和經(jīng)驗優(yōu)勢、香港低成本和高效能的融資渠道優(yōu)勢以及中國政府的鼓勵性政策和專項資金支持，拓寬業(yè)務(wù)范圍，將全面覆蓋商業(yè)、文化、娛樂、休閑度假、旅游、教育、大健康領(lǐng)域。

圍繞新昌中國的發(fā)展定位，逐步建立和完善新昌中國特有的融資體系。充分發(fā)揮集團上市公司的平臺優(yōu)勢并結(jié)合土地規(guī)模優(yōu)勢，創(chuàng)新融資渠道及融資方式。 除了加強與銀行、資管、信托、保險等傳統(tǒng)的融資渠道的合作關(guān)系外，充分利用成立專項私募基金、資產(chǎn)證券化、并購重組、互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、債券和股票資本市場等創(chuàng)新融資方式，將“傳統(tǒng)”和“創(chuàng)新”相結(jié)合，建立新昌自己的融資平臺和通道。 以降低融資成本、優(yōu)化集團資本結(jié)構(gòu)為目標，統(tǒng)一協(xié)調(diào)投、融、管、退環(huán)節(jié)，成為新昌中國未來發(fā)展的一個重要的戰(zhàn)略支點。

除了傳統(tǒng)的建筑和地產(chǎn)業(yè)務(wù)，新昌中國致力于發(fā)展輕資產(chǎn)模式和拓展海外并購機會，逐步將公司轉(zhuǎn)型為實業(yè)和金融控股集團。通過新昌資本、資產(chǎn)管理公司、融資租賃等平臺來大力發(fā)展基金管理、資產(chǎn)管理和海外投資業(yè)務(wù)。抓住中國消費升級這一契機，通過成立消費金融公司、大健康基金、PPP基金、不良資產(chǎn)基金等專項基金，并結(jié)合集團的開發(fā)建設(shè)、商業(yè)運營管理和上市公司平臺等優(yōu)勢，來投資于健康養(yǎng)老、旅游休閑、文化教育等領(lǐng)域，從而促進新昌中國的產(chǎn)業(yè)升級、實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)收入來源的多元化。

新昌中國專注于中國市場，借助新昌集團控股有限公司77年歷史和品牌優(yōu)勢、中國土地資源規(guī)模儲備的優(yōu)勢、多元化跨界發(fā)展的上市公司平臺優(yōu)勢。大力發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)板塊，全球布局，打造復(fù)合型度假休閑小鎮(zhèn)及城市區(qū)域綜合體，目前已持有和管理包括北京、天津、德州、香河、廣州、柳州、佛山、鐵嶺、泰安等多個商業(yè)業(yè)務(wù)，以“為顧客提供最好服務(wù)，為股東創(chuàng)造最大價值 ”為目標，致力于對新昌商業(yè)品牌的塑造及旗下商業(yè)資產(chǎn)的運營管理，矢志成為中國最優(yōu)秀的新型現(xiàn)代綜合服務(wù)業(yè)運營商。

未來，新昌商業(yè)將繼續(xù)堅持全國發(fā)展戰(zhàn)略，采取統(tǒng)一定位規(guī)劃、統(tǒng)一招商管理 、統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一運營標準、統(tǒng)一市場形象的運營管理模式，脈動市場，不斷創(chuàng)新。打造將單一的奧特萊斯商業(yè)驅(qū)動擴展成為以“商業(yè)、文化、娛樂、休閑度假、旅游、教育、大健康”等六大產(chǎn)業(yè)驅(qū)動，以新型服務(wù)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)進行都市再造，成為中國經(jīng)濟新常態(tài)下城鎮(zhèn)化發(fā)展的創(chuàng)新者、領(lǐng)航者。

新昌中國以“改變產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，改變城市生活方式”為使命，以“人的城鎮(zhèn)化”為核心，通過“奧特萊斯商業(yè)”與“大健康、文化、休閑娛樂、旅游、度假、教育”等六大服務(wù)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)，努力成為新型城鎮(zhèn)化發(fā)展的踐行者、創(chuàng)新者、領(lǐng)航者。創(chuàng)新與領(lǐng)航，就是改變傳統(tǒng)城鎮(zhèn)化發(fā)展路徑，由工業(yè)型的科技創(chuàng)新到服務(wù)型的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，通過服務(wù)產(chǎn)業(yè)和商業(yè)的融合，實現(xiàn)奧特萊斯——全球時尚資源配置;六大產(chǎn)業(yè)——服務(wù)產(chǎn)業(yè)資源配置。不是對傳統(tǒng)城市產(chǎn)業(yè)和生活方式的補充，而是一種替代，是一次革命性的創(chuàng)造。不僅改變著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展格局，也改變著人們的生活方式。其最大的特點就是在同步全球時尚生活方式下，使新型城鎮(zhèn)成為世界時尚新生活的舞臺，成為時尚的策源地。創(chuàng)新與領(lǐng)航，就是以服務(wù)產(chǎn)業(yè)為核心，打造“新昌小鎮(zhèn)”，整合產(chǎn)業(yè)的國際資源，不僅著力補齊城鎮(zhèn)體系的短板，開拓城鎮(zhèn)化增長的內(nèi)生空間。而且在提升城市功能方面，創(chuàng)新公共服務(wù)產(chǎn)品和公共服務(wù)供給，帶動有效投資的增長和宜居城市的建設(shè)。

新昌中國著力打造文化旅游板塊，以配合公司發(fā)展戰(zhàn)略的落地。憑借集團卓越的品牌影響力和巨大的地產(chǎn)規(guī)模，新昌中國目前已在廣東佛山、山東泰安、遼寧鐵嶺、海南棋子灣等擁有獨特資源的區(qū)域開發(fā)建設(shè)大規(guī)模文旅綜合產(chǎn)業(yè)區(qū)，已建成兩個國際標準18洞高爾夫球場,在建大型室內(nèi)水上樂園一個，兩座超五星級度假型酒店及一個精品商務(wù)酒店，以及佛山地區(qū)規(guī)模最大的溫泉度假景區(qū)。根據(jù)城鎮(zhèn)化大盤的業(yè)務(wù)開發(fā)特點，全面提升周邊景點的配套服務(wù)品質(zhì)，推進度假地產(chǎn)健康發(fā)展。

新昌中國作為新型現(xiàn)代化服務(wù)業(yè)綜合運營商，憑借著專業(yè)及強大的運營經(jīng)驗及管理團隊、優(yōu)質(zhì)的土地儲備資源，致力于大健康養(yǎng)老、養(yǎng)生產(chǎn)業(yè)的投資與運營。將傳統(tǒng)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)進行有機融合，實現(xiàn)文化生態(tài)與自然生態(tài)，文化傳承與健康養(yǎng)老有機結(jié)合，從而充分展現(xiàn)綠色、生態(tài)、低碳、環(huán)保的可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟模式。以全國布局、全球產(chǎn)業(yè)資源整合、全產(chǎn)業(yè)鏈開發(fā)、全生命周期的大健康開發(fā)，構(gòu)筑自己的核心競爭力。打造“養(yǎng)老、養(yǎng)生、大健康”為主要內(nèi)容的特色小鎮(zhèn)。通過養(yǎng)老、養(yǎng)生、大健康產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)，推進城鎮(zhèn)化建設(shè)。最終構(gòu)筑新昌中國的兩大集群：養(yǎng)老、養(yǎng)生、大健康產(chǎn)業(yè)集群;有鮮明產(chǎn)業(yè)特征的小鎮(zhèn)集群。

新昌中國在境內(nèi)外成立貿(mào)易公司平臺，打造貿(mào)易與融資結(jié)合的功能體系，以滿足業(yè)務(wù)公司資產(chǎn)增值、提高業(yè)務(wù)利潤收入、更好配合集團的發(fā)展壯大的戰(zhàn)略目標。逐步建立互聯(lián)網(wǎng)+電子商務(wù)平臺，利用時間大數(shù)據(jù)管理，提供優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù);利用集團境外低成本資金優(yōu)勢，建立貿(mào)易+金融結(jié)合模式創(chuàng)收;服務(wù)集團體系子公司，資源 共享、整合提升效率。

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2017王健林和他的萬達血淚史

在狗年的第一個工作日，王建林和他的萬達集團就登上了頭條，時隔20年，昔日的足球霸主回歸中國足壇，萬達將接手大連一方俱樂部，征戰(zhàn)即將到來的中超新賽季。此前，萬達剛剛賣掉了西甲俱樂部馬德里競技的股權(quán)，重新投資中國足球，也可以說是王健林“積極響應(yīng)國家號召，決定把主要投資放在國內(nèi)”的一次實踐。

面對外界對于萬達債務(wù)的質(zhì)疑，王健林認為，萬達過去幾年在海外投了一批項目，現(xiàn)在我們決定清償海外債務(wù)，賣一半資產(chǎn)就能把全部債務(wù)清償，說明我們買和賣之間賺錢了。

王健林的三年賭約

就在不久前的萬達集團2017年工作總結(jié)會上，王健林曾說，一百年來，全球大型房企無一例轉(zhuǎn)型成功，萬達已經(jīng)改寫商業(yè)歷史，成功轉(zhuǎn)型為服務(wù)型為主的企業(yè)。萬達目前以成本計資產(chǎn)7000億元，同比減少11.5%，國內(nèi)資產(chǎn)和國外資產(chǎn)的比例為93:7。在王健林看來，萬達的“去地產(chǎn)化”已經(jīng)基本實現(xiàn)。

從萬達2017年的業(yè)績中我們可以看到，收入2273.7億元，服務(wù)業(yè)收入占比63.4%，同比提高8.4%，其中，租金收入占比約18%，連續(xù)多年平均實現(xiàn)超過30%的增長;商業(yè)地產(chǎn)收入1125.4億元，占比49.5%;文化產(chǎn)業(yè)收入637.8億元，占比升至28.1%，已成為萬達另一個支柱產(chǎn)業(yè);影視集團收入532億元，占比為23.4%;金融集團收入321.2億元，占比為14.1%;網(wǎng)絡(luò)科技集團收入58.6億元，占比為3%;體育集團收入71.8億元，占比為3%;其他板塊則為文旅集團和寶貝王集團的收入等。??

在過去的一年中，對萬達乃至整個地產(chǎn)行業(yè)來說，都是轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵年，萬達將13個文旅項目和77個酒店轉(zhuǎn)給了融創(chuàng)和富力，為自己減債440億元，并且將融創(chuàng)直接送上了行業(yè)前四的位置。但此舉也備受爭議，外界幾乎一致認為萬達如此大規(guī)模甩賣資產(chǎn)，是自身出了問題。

但王健林不以為然，并且將繼續(xù)降低負債寫在了2018年的規(guī)劃中。他認為生意就是“有買有賣”，關(guān)鍵在于價格，萬達清償海外賬務(wù)，賣一半資產(chǎn)就清償全部負債，就是掙了一倍。社會不理解，員工也有不理解，但是咱們?nèi)曛笤倏矗鲜磕帷h(huán)球、大型酒店管理公司均是如此。

坎坷的2017年

萬達集團已經(jīng)走過了而立之年，一向愛唱歌的王健林這次并沒有在年會上唱《一無所有》或者《假行憎》，但是當會場響起《歌唱祖國》時，坐在臺下的王健林從桌上拿起方巾悄悄擦掉眼淚，這一幕被剛好被拍到。在致辭環(huán)節(jié)，王健林仍顯激動，“我是一個極少流淚的人，但是剛才我激動得熱淚盈眶。30年萬達真是不容易，但是我們一步步走到今天，萬達要永遠做中國民營企業(yè)的典范。” 2017年，萬達的日子并不順暢，可以說經(jīng)歷了風波、承受了磨難。

萬達在2017年最早遇到的麻煩是在2月，此前萬達的海外收購之路可謂一帆風順，但是此次擬10億美元收購DCP全部股份卻以失敗告終，原因除了資金問題之外，還有來自國內(nèi)監(jiān)管層的審批問題。這也讓曾三次登頂中國首富的王健林感到了危機。

時間來到6月，網(wǎng)上突然流傳了一條關(guān)于“浦發(fā)銀行、工行資管、建行上海等機構(gòu)要求其管理人清倉與大連萬達相關(guān)的債券”的消息，這條迅速蔓延的消息打了萬達一個措手不及，資本市場上遭遇了2017年來規(guī)模最大的一次“股債雙殺”。隨后在7月份，銀監(jiān)會要求對萬達在海外的六個項目嚴格管控。

9月份，旗下電商飛凡的問題被無限放大，原定于年內(nèi)應(yīng)該進行的15億美元融資方案被推遲到2018年，飛凡業(yè)務(wù)的定位不清，導(dǎo)致了其尷尬的處境。隨后，王健林將飛凡擴建成了萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團，但根本問題還是沒解決，隨之而來的是年底大規(guī)模的裁員行動。

從“買買買”到“賣賣賣”

萬達集團一向給人“有錢任性”的感覺，世界各地“買買買”的腳步一直沒有停下來，五年時間拿著超過2500億人民幣橫掃全球商業(yè)地產(chǎn)、娛樂、體育、旅游等各產(chǎn)業(yè)。但是在過去的這一年，萬達卻轉(zhuǎn)變思路為“賣賣賣”了。我們來大致盤點一下，萬達這一年都賣掉了哪些重要的資產(chǎn)?

先說地產(chǎn)方面，7月份，萬達商業(yè)與融創(chuàng)和富力簽署三方戰(zhàn)略協(xié)議，萬達商業(yè)將77個酒店以199.06億元的價格轉(zhuǎn)讓給富力地產(chǎn)，13個文旅項目91%股權(quán)以438.44億元的價格轉(zhuǎn)讓給融創(chuàng)房地產(chǎn)集團，兩項交易總金額637.5億元。這個價格基本上可以說是“跳樓價”了，而且是萬達“借錢給別人收購自己”，實屬罕見。

不得不說，王健林對于出現(xiàn)資金問題后的決斷速度相當快，雖然王健林表示這是萬達轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略之一，但業(yè)內(nèi)卻都認為這是萬達為了償還貸款不得已的做法。

海外物業(yè)方面，萬達在8月的時候在最后環(huán)節(jié)放棄了倫敦大型開發(fā)地塊九榆廣場，富力、中渝置地合資公司以4.7億英鎊接盤。緊接著在11月份，萬達計劃將海外位于英國、美國與澳大利亞的五個項目以50億美元打包出售，分別是英國倫敦的萬達倫敦ONE，美國芝加哥的Vista Tower，美國洛杉磯的One Beverly Hills，還有兩個位于悉尼的項目。

萬達電影方面，阿里巴巴和文投控股在2月的時候以每股51.96元，總價78億元收購萬達集團持有的萬達電影12.77%的股份，自此，阿里成為萬達電影的第二大股東。

體育方面，同樣是2月份，萬達將持有的西甲足球俱樂部馬德里競技的17%股份賣給了Quantum Pacific Group，按照估值來算，萬達借此套現(xiàn)約3825萬歐元。

眾大佬救援王健林：利益交織各取所需

經(jīng)歷了2017年的“賣賣賣”之后，2018年萬達的處境似乎也不是太好。就在大家歡天喜地準備過春節(jié)的時候，王健林和他的萬達可是一刻不得停歇，為了穩(wěn)住頹勢，萬達在春節(jié)前又搞出了兩件大事。第一件是馬化騰、張近東、劉強東、孫宏斌等4個大佬一起投資了340億元，接手了萬達在香港退市時，引入的14%的股份。第二件是馬云帶著70多億資金，入股了王健林旗下的萬達電影。

1月29日，騰訊控股作為主發(fā)起方、聯(lián)合蘇寧云商、融創(chuàng)中國和京東340億元入股萬達商業(yè)，這將是全球互聯(lián)網(wǎng)公司和實體商業(yè)巨頭之間最大的單筆戰(zhàn)略投資之一。當“騰訊+萬達”再次出現(xiàn)在公眾面前時，人們不禁會想到此前已經(jīng)宣告失敗的“騰百萬”，雖然此前雙方的合作“虎頭蛇尾”，但沒有影響到二次合作，騰訊不僅自己豪擲100億元，而且?guī)狭俗约旱木o密戰(zhàn)友京東。

究其原因，馬化騰自然有自己的盤算。因為電商對于騰訊來說，已是一塊心病，手握強大的流量優(yōu)勢，但業(yè)務(wù)上卻沒什么能拿得出手的，更別說與老對手阿里抗衡了。所以，用股權(quán)并購的方式牽手商業(yè)巨頭萬達，當然是個不錯的選擇，此前，騰訊更是與京東一同，連續(xù)入股唯品會、永輝超市，總耗資超過140億元。如今二者再度聯(lián)手入股萬達，騰訊以100億元持有4.12%股份，京東以50億元持有2.06%股份，前景值得期待。

2月5日，萬達宣布阿里巴巴以46.76億元的總價接手9000萬股萬達電影的股份，成為萬達電影的第二大股東，文投控股以總價31.17億元入股萬達電影6000萬股，成為萬達電影的第三大股東。阿里影業(yè)將與萬達電影結(jié)盟，在電影發(fā)行、影片投資、在線票務(wù)平臺、電影廣告、衍生品推廣銷售等方面開展全面合作。

萬達電影2015年在A股上市，目前擁有中國規(guī)模最大的電影院線，并且在過去5年，萬達電影積極布局海外，曾多次并購全球知名影視公司。業(yè)績顯示，萬達電影2017年實現(xiàn)營業(yè)收入132億元，擁有直營影院516家，銀幕4571塊，約占全國電影票房市場14%的份額。而這強大的院線資源有助于線上票務(wù)、電影宣發(fā)平臺淘票票登頂再下一城，會員數(shù)量突破1億的萬達電影，對于急需擴大市場規(guī)模、向貓眼微影進攻的淘票票而言無疑是個好標的。

阿里選擇牽手“A股院線第一股”的萬達電影，是希望能夠給與阿里影業(yè)強有力的支持，繼而改變阿里大文娛版塊“大而不強”的局面。此前，阿里巴巴通過“買買買”構(gòu)建起創(chuàng)作、投資制作、發(fā)行、票務(wù)、放映的全產(chǎn)業(yè)鏈條，然而帶動能力有限，以至于上下游缺乏應(yīng)聲附和的效率和動力。

短短的八天時間之內(nèi)，在互聯(lián)網(wǎng)四大巨頭BATJ中，除了百度未參與萬達系的投資之外，阿里巴巴、騰訊和京東均已入股萬達系。從這兩次投資來看，這5個大佬基本都是屬于救場的，從這一點來看，王健林的人品還是不錯的。但是，無利不起早，眾大佬馳援王健林，除了救場，也是利益交織，各取所需。

結(jié)語

赴港上市不到2年的萬達商業(yè)在2016年選擇私有化退市，但私有化資金是與投資機構(gòu)簽訂了一份協(xié)議，若2018年8月31日前無法在A股上市，萬達需回購全部股份，還得支付10%至12%的利息。如今，距離當初約定的期限只剩半年，時間已經(jīng)迫在眉睫。以萬達目前的狀況，如果無法按時完成協(xié)議，那么資金鏈需要承受的壓力要增加很多。2018年的萬達會如何發(fā)展，我們只能拭目以待。