餓了么不斷壯大的地推鐵軍，是這樣進化的

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餓了么不斷壯大的地推鐵軍，是這樣進化的

徐赟赟做為地推員工剛入職餓了么時，對公司的一些決策并不理解。他在微博上私信餓了么聯合創始人康嘉，提出了質疑。沒想到康嘉從獲客成本、用戶留存率到數據分析的知識，給他詳細講了一通，打消了他的疑慮。

如今，徐赟赟已成長為餓了么華東平臺的高級區長。當時的對話，讓他感受到公司管理的垂直化、人性化，和員工溝通此后也成為他工作中重要的一部分。

雖然員工普遍年輕，但餓了么已創業8年。同期的很多公司、競爭對手，面臨著團隊解散、裁員的風波。餓了么的地推團隊在經歷快速增長的同時，卻依然保持著激情和凝聚力。管理層對基層的信任和支持、科學的管理手段和充足的晉升發展空間，無疑對凝聚團隊起到重要作用。

以戰養人，公司的創新多來自基層地推

餓了么的CEO張旭豪和COO康嘉，創業初期都是從地推做起。按康嘉的說法，上海的每一條街，兩人都跑遍了。“當時真的是一家家跑，一家家收集菜單。”全公司十幾個銷售，一個月內跑遍了上海市6000家餐廳。

餓了么就像一張白紙，創始團隊并沒有工作經驗，也就沒有任何傳統企業管理的思想負擔，使得公司構建充滿想象力，也集納了創新公司最新潮的管理元素，扁平化、游戲化、自主化……

2012年加入團隊的金鑫，現在是交易平臺的負責人。對他來說，地推過程中有很多創新的機會。創業公司的約束不大，各區域可以自己做很多有意思的事情，很多想法可以通過努力得以實現。

“很多創新的地推方式，是當時環境內沒有的，都是同事自己原創的，這種新鮮的方式往往很快的在市場上的到很好的反響。比如X展架的宣傳，別人的展架都是放在地上，我們為了讓內容更加醒目，將展架做成舉起來的樣子，包括飯盒貼也是我們最早的創意。”金鑫說。

也許正是因為公司高層都從地推做起，對于調動基層地推的活力格外看重。張旭豪就在媒體采訪中說起，“我們給予了一線地推人員充分的授權，包括費用分配、后臺的整個系統操作等，每個人對自己負責任。”

一般公司很多決策是“自上而下”派任務，餓了么很多時候是“自下而上”，由地推人員自己決定資金預算，需要多少資源，預期達到什么效果。地推工作比較艱苦，工作重復性強，鼓勵員工創新、讓員工接受新的挑戰，可以讓基層員工保持興奮的感覺。

地推工作，是商戶和用戶連接的紐帶，商戶如何在用戶這里更受歡迎?什么樣子商戶的營銷更受歡迎?商戶如何面向不同的用戶?看似枯燥的基層工作，也有很多值得學習的技巧。餓了么也在這種以戰養戰的實踐中，培育了一大批地推骨干。

把人為干擾降到最低，讓你永遠離晉升更進一步

充分放權，調動基層的創造性。在這樣環境下，餓了么就誕生出各種各樣的人才。

徐赟赟畢業后調到長春拓展城市，組建了6人團隊，隨后到長沙管理20人左右的團隊，再到如今管理整個華東區域。他也從關注具體的工作，到關注工作規劃的節奏感和流程化，注重團隊氛圍搭建，注重跨級溝通關注基層員工，個人能力得到了充分的發揮。

公司另一個為人津津樂道的例子是，員工丁一辰進入餓了么后每3至6個月就要晉升一次。他在餓了么，從發傳單、跑商戶起步，逐步做到上海高端餐飲發展部的區域負責人，不到兩年時間，他就成了高端餐飲發展部副總監，之后又晉升為管理8個省市的高端餐飲發展部區域負責人，隨著今年的公司內部組織架構調整，丁一辰成為了餓了么眾包運力部運力業務組高級區長。

除了自身的努力，公司豐富的培訓，也讓員工的業務能力飛速提高，同時獲得更多的機會。餓了么在快速發展中逐步制訂完善了自己的人才培養計劃，包括對管理者的培養。餓了么有一個叫做“餓了么學院”的培訓部門。學院通過“第二課程包”、“管理培訓-燎原計劃”、“儲備站長培訓”、“新手訓練營”、“餓領袖”等30余個項目，從新到老、從基層到高管的各層級覆蓋，定制高效的培訓內容。

餓了么會定期進行人才盤點，排名前30%的公司人會進入HR的晉升備選人才庫。當公司有職位空缺時，備選庫里的人就有資格進入下一步篩選。晉升到管理崗，會測評管理能力，并考察其任職期間的管理績效，包括后備人才準備度，關鍵人才流失率等，這意味著，餓了么的晉升體系盡量把“人為因素”降到了最低，多方面多角度去考量你的能力。

餓了么副總裁信景波表示未來一定是人的競爭，組織能力的競爭。公司現在非常重視搭建一個讓每一個人都能夠成長的平臺和環境，在組織發展的同時，保證員工個人的成長，因“事”設崗，因“人”成事，讓兩者協調最終達到共贏。

地推日益精細化，未來仍需要大量人才

很多人對地推的理解還很陳舊，覺得地推是找一群人發發傳單、掃掃二維碼等。但其實，這種堆人的地推方式，早已被標準化、數據化的方式取代。

餓了么早就對地推引入了數據管理。“我們2010年就自己做了一套系統，我跑過這條街，在地圖上可以劃一下，做個標，記錄這是我跑過的。”康嘉說。通過系統，餓了么會收集員工的工作時間、業務量、業務增量等數據，運用數學模型計算，把數據進行各種維度對比，以此來考核業務，激勵員工。

餓了么在2012年初就完成了內部數據平臺，其中自然也包括POI系統。POI系統讓BD對自己區域的商戶了如指掌，拜訪起來有的放矢，提升了運營效率;POI信息不僅為B端服務，也為C端地推服務，用戶POI基本上是以樓為單位，有了這些信息，其實就能估計到總共有幾棟樓，加上市場經理實地負責，更是準確到一棟樓里有幾個房間，每個房間有多少人。在這種情況下，不僅可以準確的預估出每個市場經理每波推廣到底需要發多少張傳單，同時還能很清晰地顯示每個市場經理的效率高低，每棟樓的有效程度等。

在拓展城市時，餓了么會計算用戶規模，周圍可送外賣餐廳的數量，用已有的標準計算成本，之后開區。開區之后，搜集餐廳、談好合作、上線推廣，整個地推工作完全數據化、標準化、流程化。

正因為地推工作方式越發細膩，康嘉也強調，地推工作要做好做精并不簡單。地推人員策略、目標要清晰，需要分析數據，規劃好過程，分解清楚動作，才能管理好結果。O2O地推對管理過程要求是比較高的，對人的綜合能力的要求也較高。

餓了么的地推團隊誕生于草創時期，經歷了飛速的擴張，甚至在2014年擴大了50倍。而隨著網絡平臺對行業的日益滲透，這支隊伍必定還要繼續發展、不斷進化。未來，餓了么的地推團隊，也將抓住行業的機會，盡情爆發。

“我們始終認為，我們所做的事情必須要非常本地化，必須要深入理解餐飲行業，必須以供給和內容質量作為核心;要達到這三個目標，都離不開我們的一線將士，餓了么的地推隊伍還將繼續歡迎高素質人才的加盟。”康嘉說。