銀行業(yè)新常態(tài)下五方向全面轉(zhuǎn)型 要因地制宜

　　[“當(dāng)前在新常態(tài)的背景下，銀行再走規(guī)模增長的老路已經(jīng)沒有空間了。”在王洪章看來，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型要在創(chuàng)新服務(wù)模式、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債配置、調(diào)整客戶定位、更新風(fēng)險(xiǎn)理念、改革體制機(jī)制五方面尋求突破]

　　隨著中國經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”，銀行業(yè)也隨之步入“新常態(tài)”。金融脫媒、市場準(zhǔn)入放松、利率市場化深入、存款保險(xiǎn)制度推進(jìn)、互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展、同業(yè)和跨界競爭加劇等多重因素疊加并交互影響，宣告銀行業(yè)高速發(fā)展和高盈利的時(shí)代已基本結(jié)束。

　　與此同時(shí)，不良率如一把“達(dá)摩克利斯之劍”懸在銀行業(yè)的頭頂。銀監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2015年二季度末，商業(yè)銀行不良貸款余額10919億元，較上季末增加1094億元；商業(yè)銀行不良貸款率1.50%，較上季末上升0.11個(gè)百分點(diǎn)。

　　“環(huán)境愈是錯(cuò)綜復(fù)雜，就愈需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)決策，否則就很可能陷入停滯不前甚至倒退的局面。”中國建設(shè)銀行(601939,咨詢)(下稱“建行”)董事長王洪章深知經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下的銀行轉(zhuǎn)型勢在必行，逆水行舟，不進(jìn)則退。

　　五個(gè)方向全面轉(zhuǎn)型

　　“選擇什么樣的轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，直接關(guān)系到銀行的未來和興衰成敗。”王洪章在接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》專訪時(shí)表示，不同類型銀行的轉(zhuǎn)型方向?qū)⑹遣灰粯拥模y行要因地制宜選擇轉(zhuǎn)型方向。

　　而對于這樣一家資產(chǎn)規(guī)模超過17萬億元、去年凈利潤超過2000億元的國有銀行，已經(jīng)躋身全球資本實(shí)力前茅之列，建行同樣面臨“新常態(tài)”的考驗(yàn)，今年一季度凈利潤增速降至1.83%，不良貸款率升至1.30%。

　　“當(dāng)前在新常態(tài)的背景下，銀行再走規(guī)模增長的老路已經(jīng)沒有空間了。”在王洪章看來，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型要在創(chuàng)新服務(wù)模式、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債配置、調(diào)整客戶定位、更新風(fēng)險(xiǎn)理念、改革體制機(jī)制五方面尋求突破。

　　王洪章告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》，早在2013年下半年，建行就開始謀劃未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路，并最終于2014年10月制定出了《中國建設(shè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃》，即加快向“綜合性銀行集團(tuán)、多功能服務(wù)、集約化發(fā)展、創(chuàng)新銀行、智慧銀行”這五個(gè)方向轉(zhuǎn)型。

　　對于“綜合性銀行集團(tuán)”的定位，王洪章表示，綜合性銀行集團(tuán)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展到一定程度后，銀行業(yè)自身演進(jìn)邏輯發(fā)展的必然結(jié)果。事實(shí)上，2014年年報(bào)顯示，建行已經(jīng)初步搭建綜合化框架，綜合金融服務(wù)功能逐步健全。上年末，建行在非銀行金融領(lǐng)域，擁有建信基金、建信租賃、建信信托、建信人壽、建信期貨、建銀國際子公司，目前已經(jīng)獲準(zhǔn)籌建首家養(yǎng)老金管理公司。

　　“多功能服務(wù)是國際大型銀行的基本特征，強(qiáng)調(diào)銀行具備向客戶提供多樣化產(chǎn)品和服務(wù)的屬性。”王洪章如是說，銀行不斷豐富投資、融資、交易、支付、托管、理財(cái)、投行、信托、租賃、財(cái)富管理等各類產(chǎn)品和服務(wù)功能，才能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)，在激烈市場競爭中贏得客戶和市場。

　　“集約化發(fā)展強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行應(yīng)以體驗(yàn)最佳、效率最高、成本最低的方式組織內(nèi)部資源，獲得最大的服務(wù)和管理效益，已成為國內(nèi)外商業(yè)銀行經(jīng)營管理的必然模式。”王洪章表示。

　　“創(chuàng)新是銀行文化的核心內(nèi)涵和提升競爭力的關(guān)鍵，沒有創(chuàng)新就沒有出路。”王洪章表示。在組織架構(gòu)上，建行于2013年成立產(chǎn)品創(chuàng)新與管理部。在體制機(jī)制上，通過加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，理順組織架構(gòu)，大力推進(jìn)對公、對私、投資理財(cái)三大條線產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　在王洪章看來，智慧銀行是銀行為客戶提供快捷、便利、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的更高層次發(fā)展模式，代表了銀行未來發(fā)展方向。建行要大力發(fā)展網(wǎng)上銀行、移動(dòng)銀行、遠(yuǎn)程銀行、自助銀行等電子渠道，盡快完成全行大數(shù)據(jù)中心建設(shè)，全面提升數(shù)據(jù)挖掘分析能力。

　　“互聯(lián)網(wǎng)金融無疑會(huì)成為未來金融發(fā)展的新常態(tài)。”在王洪章看來，銀行向互聯(lián)網(wǎng)金融的轉(zhuǎn)型總體可朝兩個(gè)方向：一是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的思維，依托云和大數(shù)據(jù)，重塑銀行與市場的供需關(guān)系，重構(gòu)商業(yè)模式；二是大力發(fā)展與生產(chǎn)消費(fèi)活動(dòng)深度融合的O2O金融行業(yè)應(yīng)用等類商業(yè)模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)銀行產(chǎn)品、服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合。

　　轉(zhuǎn)型效果初現(xiàn)

　　事實(shí)上，“新常態(tài)”給銀行帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)，也會(huì)蘊(yùn)含著新的發(fā)展機(jī)遇。以建行為例，該行積極參與“一帶一路”、自貿(mào)區(qū)建設(shè)、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟(jì)帶建設(shè)等國家發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。截止到2014年，建行基礎(chǔ)設(shè)施貸款新增2714.82億元，占公司類貸款新增的75.25%，重點(diǎn)投放在建續(xù)建項(xiàng)目、國家重點(diǎn)工程、城鎮(zhèn)化和新農(nóng)村建設(shè)等領(lǐng)域。

　　在服務(wù)國家戰(zhàn)略的同時(shí)，建行在向綜合化經(jīng)營平臺(tái)轉(zhuǎn)型成效已開始顯現(xiàn)。截止到2014年末，綜合化經(jīng)營子公司資產(chǎn)增長34.30%，凈利潤增長31.63%。過去一年，建行基本完成國際化布局，海外商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模增長32.67%，跨境人民幣結(jié)算量1.46萬億元，同比增長61.94%，離岸人民幣集中清算體系日益完善，直接服務(wù)范圍覆蓋三大洲17個(gè)國家和地區(qū)。

　　在加碼互聯(lián)網(wǎng)金融的版圖中，以“智慧、泛在、跨界”為發(fā)展方向，建行形成了“三大渠道”+“三大生活平臺(tái)”、+“三類創(chuàng)新產(chǎn)品”+“三項(xiàng)智慧技術(shù)”+O2O服務(wù)體系。網(wǎng)絡(luò)金融已經(jīng)成為行內(nèi)最主要的交易渠道、客服渠道以及標(biāo)準(zhǔn)化與低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的銷售渠道。