國網莆田供電公司推動“三項制度”改革

日前，國網莆田供電公司變電檢修一班通過完善內部績效體系，提升了秋季安全大檢查工作水平。這是該公司運用績效獎勵機制提升管理水平的一個縮影。

近年來，莆田供電公司全面深化三項制度改革，優化科學管理體系、破除體制機制障礙，重構薪酬考核分配、員工晉升及退出等機制，打通“能上能下、能增能減、能進能出”通道，注入企業發展新活力，激發內生動力，助推企業再上新臺階。

莆田供電公司通過三項制度改革強化施工現場管理

建章立制 為企業長足發展描繪藍圖

好的制度是企業高質量發展的前提和保障。為了更好暢通“六能”通道，為三項制度改革打牢機制體制基礎，莆田供電公司堅持系統思維、精準發力，重構業績指標評價體系，因地制宜優化內設機構、管理機制，成立集體企業市場中心、設立運檢一部四中心、成立莆仙聯調中心、實體化運作三個供電服務中心、分片區成立工程公司工程處……一系列舉措壓縮管理層級、明晰職責界面、集約服務資源，傳遞了統一的目標價值導向。

讓評價標準更“實用”。莆田供電公司全面調整縣公司、供電服務中心、集體企業指標評價規則，精簡指標內容，將考核指標與基層專業管理緊密關聯，更加聚焦中心工作、本質責任及目標，改變企業負責人業績指標與基層業績評價標準存在“兩張皮”的現象。三個供電服務中心和兩個縣公司同步對標，改變拼規模、比體量的評價模式，通過“比實現、比進步、比變化”激勵比學趕超。供電所推行業績綜合指標“一張表”管理，覆蓋內模利潤、關鍵指標、所際對標、臺區指標4個模塊，評價指標由41個減至15個，精準將指標任務貫通至日常工作。

莆田供電公司通過三項制度改革，加強技能競賽比拼，提升員工技能水平  □潘翰 攝

讓服務鏈條更“順暢”。莆田供電公司實體化運作城區、涵江、秀嶼三個供電服務中心，設置綜合室、營銷室和配電室，下放各個中心的人事建議、低壓運維、供電所管理等權限，層層傳導責任壓力，讓“責權利”更對等。工程公司分片區成立三個工程處，業主項目部和施工項目部合署辦公，靠前對接三個服務中心，提供配網施工、設計、監理等一體化快捷服務，配網建設落地效率提升30%以上。

讓集體企業更“靈活”。莆田供電公司成立集體企業市場中心，推行大項目的事業部制管理模式，抽調人選組成柔性團隊，打造專業性強、顆粒度細、可靈活組合的市場聯合作戰中心，高效承接投用了突發、扎堆、重點工程30多個。電氣公司推行職業經理人制，賦能授權經營主體責任，自主建立配套考核激勵機制，優化用工模式，全面打開業務邊界、爭取市場份額。車輛管理推行“用車搶單制”，月均單車臺班數從20.57個提升至30個。績效浮動 摒棄傳統集體“大鍋飯”思想

“多勞多得，這是最大的變化!”莆田供電公司輸電運檢三班班長柯君鳳說。

莆田供電公司重構“大績效”管理體系，針對職能部門、縣公司、集體企業、供電所、基層班組等不同主體，搭建差異化薪酬分配體系，建設多勞多得分配機制，確保考核更精準、激勵更直觀、約束更有力。設置崗級績效系數，推行“收入憑貢獻”“績優則薪高”的考核激勵機制，突出員工績效獎金與業績貢獻相掛鉤，年度績效等級掛鉤不同考核基數，縮減同崗級不同薪檔績效產生的獎金客觀差距，加大年度績效工資考核力度，進一步發揮績效杠桿作用。

在供電所，試點推行“模擬合伙人”。賦予合伙人主體經營自主權，通過量化收入及分攤成本，模擬供電所利潤，按照超額累進比例兌現績效獎勵，供電所由“旱澇保收”轉為“盈虧四六分”。以江口鎮供電所為例，今年該所通過輪換表計、開拓市場化售電業務等，增創模擬利潤7萬多元，全所獲得績效獎勵4萬多元。“現在內模市場建設成果與工資總額掛鉤比例達30%，供電所人均每月內模績效高低差1600多元。”莆田公司財務部主任黃仁新說。

莆田供電公司通過三項制度改革強化現場安全風險管控 □潘翰 攝

在基層班組，創新績效考核激勵模式。結合班組業務特點，因地適宜采用目標任務制、工作積分制、臺區包干制、業績提成制等考核方式。試行崗位兼職績效補貼，首批7名一線班組員工兼任職能部門缺員崗位，實行雙部門(班組)聯動考核，兼職員工每月績效工資最高可上浮50%，推動一線員工與管理、技術崗位人員交流，盤活了人力資源存量，培育了員工“一崗多能”。

在集體企業，實行“服務主業+市場開拓”的兩部制績效考評。設定一定的增量市場拓展目標，完成目標即獎勵，超額部分的績效依次累加，上不封頂。推行全員業擴經理制，中層干部兼任項目經理承接市場拓展指標。績獎工資實行“團隊提成”“一次性獎勵”“計件工資制”“遞延支付”等靈活多樣的方式，收入高低全面拉開，員工更加主動向市場要收入、要效益。

在職能部門，分部門細化內部績效管理辦法，以“工作量化”代替“主觀印象”。推行AB崗互評價機制，由本崗員工評價其備崗員工工作成效，以10%的占比納入年度績效考核分，引導員工熟悉相近崗位職責任務，破解機關“一個蘿卜一個坑”問題，提升職能部門崗位流動性。

一系列績效杠桿撬動了基層活力，員工卯足了勁沖任務、沖指標。2021年，隨著年度績效獎金分配方案優化、崗位績效系數制定等系列績效工具的深入應用，A、C級員工績效最大倍比達1.3/0.7。能上能下 充分激活隊伍“向上”積極性

“今年‘能下’的渠道暢通了，不愛干、不能干的員工明顯有了危機感。”莆田供電公司營銷部主任何涵說。

莆田供電公司推行崗位聘任制、績優人員晉升制、多向掛崗交流鍛煉、崗位競聘等多種措施，破除“排資論輩”隱形臺階，向基層一線傳導“有為有位”價值導向。

做實崗位聘任機制。所有中層干部、班組長、供電所長改“終身制”為“聘任制”，以契約的方式明確工作職責、任期目標、權利待遇等。從嚴開展首輪試崗期考核、聘期內日常考核共360多人次，聘期考核結果與協議簽訂、評先評優、選拔任用、薪酬福利等全面掛鉤。對考聘不合格的干部員工，進行培訓復學直至解聘處置。今年以來，該公司16人退出班組長崗位、8人調離管理機關、6人退出中層干部職務。

莆田供電公司員工正在開展秋季安全大檢查工作  □潘翰 攝

完善員工流動機制。常態開展流動需求匹配，年度人員流動940多人次，定期組織多向交流掛崗，9名骨干“上掛”機關，4名骨干“下派”基層。全面組織崗位競聘，管理、技術、重要崗位人員補充及低崗級調整至高崗級崗位，均采用競聘方式，競聘在人才流動中的比重超70%。推行基于崗位序列的績優晉升機制，近3年績效積分達5.5分的績優員工優先晉升;對于非績效人員，13名部門一般管理人員按量化積分高低排序予以晉升。21名班組員工根據理論和技能考核考核成績擇優予以晉升上崗。嚴格控制職能部門人員數量，對照標桿定員核定管理職數，超額用工的部門按照超額比例核減內模績效獎金。

“用工與工作效率、業績掛鉤后，各單位負責人要職數的沖動減少了，更注重算成本賬、人員賬，向關注員工勞動效率、作用發揮轉變。”莆田供電公司荔源集團總經理陳智海說。人才流動 干事創業不再“一成不變”

“三項制度改革實現了‘能進能出’，想一成不變‘過安穩日子’的念頭就沒了生存的土壤。”莆田供電公司涵江中心黨總支書記童立海說。

該公司全面落實省公司“能進能出”系列政策措施，科學運用“轉崗池”，強化勞動合同契約化、全過程管理，推動員工“能進真出”，釋放出強大的鯰魚效應。

科學運用人員“轉崗池”模式。建立向內部人力資源市場“模擬退人”機制，結合工程公司機構改革，實行360度量化評估，所有員工“全體起立、雙向選擇”，從工作態度、勞動紀律、職業道德、專業知識、學習能力和溝通能力等方面，對員工進行多維、量化評價，評價排名后10%的35名員工納入“轉崗池”。建立履職行為通用庫、專業庫，設置員工行為負面清單，將“不作為、慢作為、亂作為”的 6名員工納入“轉崗池”。對納入“轉崗池”人員開展3個月集中培訓及復核，無法勝任的給予降崗、待崗直至解除勞動合同。

莆田供電公司通過三項制度改革加強現場作業的計劃管理 □潘翰 攝

強化勞動合同“契約化”管理。完善競爭上崗機制，全面梳理落實解除勞動合同的31種情形，嚴格考評首次續簽勞動合同的用工，考核震攝考勤作假、違反勞動紀律、出工不出力人員52人次，解除勞動合同5人，降崗處理15人。嚴格實行新員工試用期考核和降待崗管理，近兩年7名新入職員工延長見習期。

一分耕耘，一分收獲。隨著三項制度改革的持續深入，莆田供電公司經營管理水平、隊伍內生動力持續提升。該公司在安全生產上設置特殊貢獻獎，在服務上修訂投訴考核辦法，在管理上完善督查督辦等閉環管理機制，科學運用“黨旗引領·攻堅突破”專項行動、“黨建+”工程等系列載體，全年客戶投訴量比降超50%，輸電線路故障比降52.38%、外破壓降87.50%，低電壓臺區比降11.73%;電網連續安全生產超5800天。

下一階段，莆田供電公司將按照國網福建公司黨委的統一部署，全力實施“雙滿意、創一流、數字化”戰略落地路徑，持續深化三項制度改革，不斷完善內模市場建設，改革優化收入分配機制，完善與市場相適應的現代人力資源管理體系，凝聚起員工干事創業的內生動力，全力以赴為建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業作出貢獻。

(本報記者 陳琦 通訊員 鄭熠 潘翰)